14. Процесс Проектной Команды

Введение

Эта глава является главой посвящения. Главы 2-6 предоставили механизм переосмысления предположений и ожиданий всех традиционных социальных институтов, организаций и демократических процессов.

В главах 7-13 описаны стандарты, необходимые для продвижения демократической нации вперёд в ее социальной и политической эволюции в направлении социальной стабильности, мира и социальной устойчивости. Теперь в главах 14 и 15 будут обсуждаться способы, которыми граждане в каждой местном сообществе каждой демократической нации могут создать эту эволюцию как сознательный и преднамеренный процесс социальных изменений для достижения желаемых результатов.

Процесс Проектной Команды способен расширить возможности местных граждан сообщества  в каждой демократической стране начать процесс преобразования их НЕустойчивого общества, политики и экономики в УСТОЙЧИВОЕ. Что касается меня, возможно, я эгоистичен, я не хочу оставлять своих внуков в бедственном положении ради мира, который я и поколение бэби-бумеров и «я-поколение» оставим их. Что я хочу сделать, так это предоставить средства этому и всем последующим поколениям возможность трансформировать и поддерживать свои общины и нации с улучшением качества жизни.

Расширение прав и возможностей общественности является необходимостью в любую эпоху демократических государств, и особенно когда эволюция демократического процесса не поспевает за социальной эволюцией их общества. Нынешняя реальность в развитых демократиях состоит в том, что не существует развитого демократического процесса, который бы позволил принести изначальную власть граждан, общества, на устаревший политический процесс, который всё ещё существует до сих пор, как будто в 1835 году. То, что основатели американской демократии создали в 1789-1791 году доказывает, что политически жизнеспособная демократическая нация может существовать. Теперь возникает вопрос: «Может ли она существовать как политически развитая демократия с развитым демократическим процессом?

В этой главе будет описано, как выполнить несколько стратегических проектов: 25
1) Постоянное установление развитой формы участия граждан в демократическом процессе;
2) Средства для обеспечения сознательного намерения социальных изменений, чтобы они способствовали общему благу всех;
3) Средство для проверки действующей государственной политики, а также разработки государственной политики для рассмотрения выборными и назначенными государственными должностными лицами и законодательными органами и их комитетами;
4) Интеллектуальные средства для выдвижения кандидатур; и
5) Средства для отбора кандидатов по реальным вопросам. Это лишь несколько примеров того, как процесс Проектной Команды может быть использован в интересах граждан и на благо развивающегося демократического процесса.

Процесс Проектной Команды

Процесс Проектной Команды является результатом методологии, включающей
1) семь ценностей,
2) Схему и
3) Команду.

Процесс Проектной Команды включает в себя 5-11 членов Команды, использующих различные роли для прохождения этапов Схемы проектирования и проверки социальной устойчивости, страница 167. Несмотря на то, что Схема является инертной, она обеспечивает динамический формат для членов команды, который даёт возможность рабочей среде стать в высшей степени интерактивной. Синергизм обычно развивается спонтанно, когда члены Команды работают через Схему, используя свои ролевые функции, и когда они чувствуют себя эмоционально и социально безопасными в этой среде. Затем они будут действовать с уверенностью.

Процесс Проектной Команды - это высоко образовательная среда, в которой участники более всего учатся как думать, а не о чём думать. Участники, которых я обучал работе в Проектной Команде, отметили, что их навыки слушания стали более проницательными, а их мышление стало более острым и распознавающим. Наилучшим результатом является то, что члены команды учатся задавать убедительные и интуитивно понятные вопросы, которые вносят ясность в дискуссии в Команде или вне её.

«Поток» Командного Процесса. Когда команда находится в процессе своей работы, время как будто останавливается. Поток командного процесса приобретает собственный характер и «сияние», так что интуитивное понимание и участие членов команды происходит, когда это необходимо. Среди членов команды существует понимание того, что они “знают” путь вперёд, и их работа является целевой, полезной и эффективной.

Использование заполняемого PDF-файла Схемы на отдельных планшетных компьютерах поможет членам работать вместе и поможет команде предвидеть, что необходимо добавить к Схеме при разработке новых входных данных. По мере добавления комментариев другие участники могут использовать их для изменения своего собственного мышления по мере заполнения пустых областей Схемы. Также полезно иметь видимые дополнения и изменения, когда другие участники могут работать совместно со вспомогательным персоналом или участвовать в онлайн-исследованиях.

Процесс Проектной Команды следует примерно следующей процедуре:

  • Заполните пронумерованные пробелы в верхней части схемы для проекта, над которым вы работаете.
  • Заполните столбец № 6 для достижения желаемых результатов.
  • Перейдите к столбцу № 7, чтобы определить и записать ожидания Команды по данной теме;
  • Перейдите к столбцу № 8, чтобы определить и записать мнения Команды по данной теме.
    • Поскольку  убеждения часто сильно различаются между членами Команды, причина этих различий связана с нераскрытыми предположениями. См. страницу 158, «Процесс выявления скрытых предположений», чтобы раскрыть и идентифицировать предположения. Важно записать предположения, чтобы те, кто прочитал «Отчет о результатах», также узнали о базовых предположениях.
  • Перейдите к колонке № 9, чтобы определить и записать интерпретированные ценности команды, которые поддерживают убеждения в колонке № 8.
  •  Когда описанный выше процесс завершён, настало время использовать семь универсальных ценностей в колонке № 10 для подтверждения интерпретированных ценностей, убеждений, предположений и ожиданий. Только тогда желаемые результаты в колонке № 6 могут быть признаны моральными, этическими и соответствовать семи ценностям.
  • Напишите отчёт о результатах того, что было обнаружено в процессе проверки.
  • Продолжите создание Проекта на основе проверок.
  • Проверьте окончательный Проект по семи ценностям.
  • Напишите окончательный Отчет о результатах.

Имейте в виду, что процесс Проектной Команды разработан гибко, чтобы быть поучительным, а не дидактическим по своей природе.

Источники знаний и мудрости

Источники знаний и мудрости, используемые Проектной Командой, включают в себя:

  • Использование того, что знают участники;
  • Исследование исторических и современных социальных исследований;
  • Исследование архивов мудрости в Интернете и в библиотеках;
  • Приступая к моментам размышлений, когда каждый член Команды должен углубиться в себя и найти Источник, чтобы Он направил их к тем гениальным, интуитивным озарениям, которых раньше не существовало.26

Мудрость устойчивого развития исторична и окружает нас. От историков тысячелетней давности до современных историков все они могут многое сказать о причинах краха обществ и цивилизаций. Крахи очень прагматичны в том, что они говорят нам: Не этим путём!

Настало время, чтобы мы сознательно, намеренно и добросовестно начали процесс накопления мудрости, связанной с социальной устойчивостью, чтобы превратить наше государство и национальные организации в обучающиеся организации. С этой целью было бы очень полезно создать «Библиотеку для поддержания человеческой мудрости», хранилище, где эта мудрость может быть доступна любому, где угодно. Местные Проектные Команды являются отличным дополнением к семьям и сообществам, потому что они могут натренировать и дать образование  миллионам граждан, чтобы стать вкладчиками и сотрудниками будущего, которое они и их дети будут воплощать в жизнь.

Никто в прошлом не занимался этой работой с целью создания социально устойчивых обществ. Работа Проектной Команды ― это способ избежать добавления демократических обществ в исторический список несостоявшихся наций и обществ. Сбор и написание «Заявлений о подтверждении» должны стать не просто ещё одной книгой банальностей, а прагматической мудростью, которая включена в концепцию и рабочую политику устойчивых семейных проектов и организаций; и что эти проекты превращаются в планы и предпринимаются действия для их реализации.

Поиск мудрости. Рассмотрим следующий фрагмент исторической мудрости Цицерона, 55 г. до н.э., который намекает на устойчивость национальной экономики.

  • «Казна должна быть пополнена,
  • государственный долг должен быть уменьшен,
  • высокомерие чиновничества должно быть умерено и проконтролировано, и
  • помощь иностранным землям должна быть сокращена, чтобы Рим не обанкротился.
  • Люди должны снова учиться работать, а не жить на государственную помощь».

Пример. Экономика является продуктом социальной активности человека. Каковы универсальные, основополагающие истины, принципы и аксиомы устойчивой экономики? Мы должны обнаружить и применять их для стабилизации наших сообществ, нации и мира; и, чтобы избежать очевидных причин экономического разрушения. По иронии судьбы, мы обладаем тысячелетним опытом в сотнях, если не тысячах культур, но мы не собрали эту мудрость, чтобы ответить на вопрос: «Что работает экономически и финансово для поддержания социальной устойчивости нашей нации и мира?»

Как только эти принципы станут известны и подтверждены, мы должны создать проекты, которые будут включать эту мудрость в обучение и работу финансовых учреждений. История довольно чётко показывает, какие финансовые и экономические действия не работают, и их следует избегать. Нам нужно выяснить, что работает, 27 и устранить то, что не работает. Когда мы создадим проекты, которые будут работать в рамках этого процесса, экономика наших обществ станет стабильной.

Кажется очевидным, что небольшое количество Проектных Команд, имеющих предрасположенность к изучению исторической и современной мудрости, связанной с социальной устойчивостью, могут начать работу над открытием этих универсальных аксиом и принципов. Поскольку четыре основные ценности ― жизнь, равенство, рост и качество жизни ― обеспечивают подтверждающие «истины» социальной устойчивости, исследовательские Команды вскоре обнаружат принципы и аксиомы, которые являются универсальными для устойчивости всех социальных структур и процессов всех культур. Я подозреваю, что следственные группы начнут «добывать» учебники истории и источники социальных исследований, чтобы собрать кусочки мудрости, которыми поделились сотни поколений вдумчивых историков, писателей, мыслителей, философов и социальных исследователей.

Инициирование Проектной Команды местного сообщества

Организатор. В каждом сообществе есть конкретные люди, которые обладают мудростью, чтобы понять и оценить, что культурное лидерство означает заботу о будущих поколениях, готовясь сегодня. Хотя их рассчитанное число составляет лишь 1% от всего неселения, все они являются теми естественными добровольцами, которые выходят вперёд по собственной инициативе. Они являются дальновидными людьми, которые будут инициировать местные Проектные Команды в своих сообществах, не спрашивая. Они просто видят, что это нужно сделать и начать.

Организатор ― это человек с лидерскими качествами, обладающий проницательностью, смелостью, любознательностью и инициативностью. Роль Организатора очень важна.  Он или она выбирает тему, которая, как они надеются, станет социально устойчивым проектом. Тема, которая представляет интерес для Организатора, часто состоит в том, чтобы служить и мотивировать энергию и действия потенциальных членов Команды. Команды, как правило, формируются вокруг общих интересов, разделяемых членами Команды, например, таких как разработка устойчивых услуг здравоохранения, устойчивых систем образования, дошкольных программ, домашнего здравоохранения, воспитания детей и заботы о детях, устойчивых отношений или общественных садов.

Подбор членов команды. После того, как Организатор определил тему для проверки, он или она начнёт начать процесс набора потенциальных членов команды. Организатор может инициировать набор, обнаруживая единомышленников, которые разделяют тот же интерес к улучшению социальной проблемы, социальной политике или учреждения в их сообществе. Это могут быть люди, знакомые с организатором или люди, с которыми у организатора есть социальные связи или от их трудоустройства. Во-вторых, Организатор также захочет нанять людей, которые имеют навыки для различных ролей членов Команды. Следует отметить, что молодые люди, безработные и пенсионеры являются хорошими кандидатами, потому что они обычно имеют больше времени, чтобы посвятить такому проекту. Написание статьи в периодическом издании или другом издании может вызвать интерес со стороны тех, кто может быть неизвестен организатору, но кто разделяет тот же интерес и озабоченность.

Первая встреча

После того, как Организатор определил тему и набрал достаточное количество потенциальных членов для Проектной Команды, следующим шагом является приглашение их посетить общественное собрание для неформального обсуждения вопросов.

Целей этого неформального социального собрания несколько:

1. Организатор сообщит группе подробности своих намерений, изложив эти намерения и объяснив их важность.

2. Организатор обсудит состав Проектной Команды, роли внутри команды и варианты принятия решений. После этого потенциальным членам команды следует предложить задать вопросы, а также высказать замечания и предложения.

3. Формирование Команды начинается немедленно. Это время для потенциальных членов Проектной Команды, чтобы познакомиться друг с другом и начать процесс объединения в качестве потенциальной команды, а также для выявления «наилучшего соответствия» членов новой команды.

Некоторые будут добровольцами и присоединиться, а некоторые могут отказаться. Члены Команды, которые решили стать добровольцами, захотят обсудить свою квалификацию для различных ролей Проектной Команды. Когда будет набрано достаточно добровольцев для команды (5-11 человек), то следующая задача Организатора - это установить регулярный день и время, а также место встречи.

Роль Организатора является важной ролью, но она носит лишь временный характер. Организатор может или не может стать Ведущим. Если нет, то роль Ведущего должен выполнять другой член Команды, роль, на которую он или она квалифицированы.

С чего мы начнём? После знакомства и на ранних стадиях склеивания, команда спросит себя: «Теперь, с чего начать? Что мы делаем?» Одним из первых соображений является поиск подходящего места, где команда может встречаться лично, чтобы вести свои дела без перерывов. Вскоре команда обнаружит, насколько необходимо планировать свои усилия и планировать эффективное использование своих ресурсов ― времени и участия членов команды.

Некоторые команды могут решить, что все члены команды сначала «занимаются своим делом», а затем собираются вместе и обсуждают эти части. Другие команды будут работать одновременно со всеми присутствующими, и создавать по-своему, где все остаются на том же уровне развития. Процесс Команды ― это новый способ ведения бизнеса для большинства людей. Вы, на самом деле, изучаете, как работает Проектная Команда социальной устойчивости. Команда и её деятельность также должны стать устойчивыми в своей работе. Это делает каждый член, держащий свои пальцы на пульсе и жизненно важных признаках командного процесса, так, чтобы все элементы прогрессировали вместе.

Принятие решения. В ближайшее время участникам необходимо будет обсудить и выяснить, как команда будет принимать решения. Для работы используются кворум, большинство, 2/3 большинства, единодушие и консенсус. Хотя «поток» работы в команде может стать плавным, чтобы обеспечить единообразие направления при реализации вариантов, наступят времена, когда потребуется фактический подсчёт голосов. Хорошо, если это сработает раньше времени.

Формирование команды 28

Создание работающей и функциональной команды включает в себя выявление общих черт членов путём обмена личным опытом их жизни, чтобы оценить их общие черты, поддержать их желание достичь личных и общих результатов. Работа в Проектной Команде , это во многом такой же процесс, который объединяет людей, их сердца и разум.

«Мы должны установить личную связь друг с другом.
Соединение перед содержанием.
Без родства работа невозможна».
Питер Блок

Обмениваясь подобным опытом и обнаруживая эти общие черты, развиваются эмоциональные связи ― свидетельство социальной и эмоциональной связи между членами, которая связывает их всех вместе в «сообществе обмена» личным опытом. Создание команды, которое началось на самом первом социальном собрании потенциальных членов команды, теперь стало неотъемлемой частью процесса Проектной Команды. Создание команды - это постоянный и важный элемент для бесперебойного функционирования Проектной Команды. Члены команды, в конечном итоге, начнут видеть свою команду как социальный процесс, который способствует эффективности, сплочённости и творчеству, который дает результаты, а также рост отдельных членов команды.

Чувство социальной и эмоциональной безопасности ведёт к доверию. Ведущий выполняет очень важную функцию практически сразу, способствуя ранним этапам построения команды: команда может стать высокоэффективной только тогда, когда команда стала основой для позитивного взаимодействия между членами команды, где каждый чувствует свободу выражать свои собственные точки зрения без критики или отказа, и где каждый член уважает точки зрения других членов команды. Эмоциональное чувство безопасности ведёт к общему доверию и, в конечном итоге, к уверенности в самом процессе, так что команда достигает цели, единства и направления. Без твёрдого чувства безопасности доверие никогда не будет развиваться, а связь внутри команды будет слабой и неэффективной.

Проектная Команда, которая эффективно объединилась, может работать без авторитетной фигуры, но обладает единством усилий и цели. У членов есть роли и функции в команде, но процесс по своей природе свободен, что позволяет творческим способностям отдельных членов проявляться и вносить вклад в объединение усилий, которое намного превосходит то, что могут достичь люди, работающие в одиночку. Эффективная Проектная Команда продвигает и использует лучшие атрибуты, навыки и способности каждого участника.

Функциональная командная среда ― это не та среда, в которой члены команды могут скрывать свои предрассудки и предубеждения! Проектные Команды работают лучше всего, когда каждый участник прозрачен и не имеет никаких планов, скрытых мотивов или эгоистических преследований (власть, контроль и авторитет). Проблемы эго и отсутствие прозрачности противоречат скромности, которая имеет решающее значение для функционирования команды. Хотя Команда использует Командный Процесс для выявления и определения убеждений и предположений для своего проекта, тот же процесс поможет команде обнаружить и выявить неустойчивые убеждения и предположения каждого члена команды. Результатом хорошего построения команды является то, что Проектная Команда сама по себе станет социально устойчивой, чтобы полностью развить свой потенциал для разработки функциональных социально устойчивых систем. Вскоре Команда начнёт автоматически функционировать в соответствии с семью ценностями и вырабатывать свои убеждения и ожидания в отношении эффективности.

Хотя команда не является терапевтической средой, индивидуальные планы и проявления эго станут очень очевидными в командной среде, и они часто работают против продуктивного результата команды. Это нюанс командной работы, который необходимо проработать, особенно в командной среде, в которой не используется должность руководителя, менеджера, председателя, директора или босса. Скорее, это уравнительная группа людей, у которых есть определённые роли, которые помогают команде функционировать более эффективно.

Когда команда начинает работать вместе более 100 часов, то участники обнаружат, что большинство человеческих проблем и расстройств человеческого эго/личности становятся очень очевидными и явными, и отдельные члены будут либо работать над своей зрелостью и ростом, либо откажутся от участия в команде. Команде очень повезёт иметь члена, который обучен некоторой форме внутреннего личного развития, чтобы помочь Ведущему

Как член команды, вы там, чтобы помогать своим коллегам по команде ― не быть костылем для них, или позволить им ― как и вы не должны быть антагонистом, чтобы приставать к ним по поводу их недостатков. В обязанности Консультанта входит выдвижение этих острых личных проблем на передний план команды. Это отличается от Ведущего, который также осознал эти проблемы и эти сопротивления, но это не его работа, чтобы распустить их ― это находится в сфере действий Консультанта.

Роли Проектной Команды по разработке социальной устойчивости

Проектная Команда предоставляет среду для совместной работы, которая в некотором роде представляет собой микроизображение нашего общества с его убеждениями и предположениями. В этой среде сотрудничества члены команды могут исследовать свои роли (Опрашивающие участники, Протоколист, Консультант и Ведущий (Координатор)) и развивать синергизм при работе со Схемой.

Меня спрашивали: «Почему для работы со Схемой необходимо использовать Команду? Почему бы не использовать одного человека, который очень хорошо понимает это, чтобы сэкономить время?» На эти вопросы есть два ответа.

Во-первых, Проектные Команды предоставляют средства доступа к индивидуальному и коллективному интеллекту нескольких людей для реализации творческого проекта. Творческий синергизм, который развивается в команде, может дать гораздо более творческие, изобретательные и более полные результаты, чем работа одного человека.
 
Команды предлагают сообществу или международной организации средство использования интеллекта, мудрости и творчества нескольких человек. По сравнению с людьми, работающими в одиночку, команды могут:

  • Генерировать гораздо больше идей и инноваций;
  • Мотивировать друг друга, обмениваясь идеями друг с другом;
  • Больше рисковать в своих инновациях;
  • Развить хорошо сформированную командную «личность», которая более точно отражает социальную «персону» общества;
  • Легче оставаться на выполнении задачи - поддерживать командный процесс как социально, так и продуктивно для достижения поставленных целей;
  • Создать синергизм личностей, навыков, стилей работы и взаимодействия командных ролей, недоступный отдельным людям.

Во-вторых, основной целью команды является, например, разработка устойчивых социальных процессов, организаций и политики. Для создания устойчивых проектов, которые имеют потенциал длиться 50-500 лет, необходимо выявить, опознать и протестировать основные недостатки, присущие мышлению общества, которые подрывают его долговечность, чтобы определить, подтверждаются ли они четырьмя основными ценностями, и моралью и этикой этих ценностей. Когда есть процедура диалога, которая приводит к такому результату, планы команды будут иметь гораздо большую уверенность в устойчивости в долгосрочной перспективе.

Корень социальных противоречий, присущих любой культуре, проистекает из убеждений и нераскрытых предположений, которым дети учатся в раннем возрасте и обычно остаются на том же месте в зрелом возрасте. Редко бывает, чтобы человек обладал навыками изоляции и выявления предположений, которые лежат в основе его или её убеждений. Команда людей может лучше раскрыть эти предположения, потому что участники находятся «вне» системы убеждений и предположений другого члена. Это требует любознательного усердия группы людей, чтобы подвергать сомнению, проверять и подтверждать убеждения и предположения предложений друг друга по созданию социальных проектов, которые были бы устойчивыми в течение длительного времени.

Местные Проектные Команды ― это «обучающиеся организации», как их интерпретирует Питер Сенге. Перефразируя Сенге в его книге «Пятая дисциплина, Искусство и наука обучающейся организации»: «В эпоху огромных социальных перемен и социальных и глобальных проблем огромных размеров ни у одного человека нет ответа». Сотни команд из разных стран, которые сотрудничают, узнают, как предоставить варианты существующих социальных проблем, которые являются общими для всех демократических стран. Эти решения выйдут на поверхность, когда Члены Команды примут на себя эту ответственность, когда процессы на уровне государства и правительства окажутся неспособными.

Действуя в рамках параметров Местной Проектной Команды, члены команды учатся тому, как стать устойчивыми, как индивидуально, так и в команде, чтобы влиять на их сообщества. Это развивается в результате тонкого, но значительного изменения сознания, в результате которого человек создаёт новый способ мышления. Именно это изменение парадигмы мышления меняет не только личность и команду, но и их сообщества и, в конечном итоге, всю их культуру по мере того, как эти местные команды разрастаются и начинают постепенно преобразовывать общество. Из этого мы узнаем, что мы не отделены друг от друга. Мы должны изменить своё мышление от изоляции к связанности и от социальной фрагментации к целостности. 29 Наконец, мы познаем и примем в глубине нашего существа, что каждый из нас неотделим друг от друга и от всего остального.

Краткое резюме. Местные команды предоставляют гражданам замечательный практический опыт работы со своими соседями, коллегами и друзьями, чтобы научиться создавать устойчивые сообщества и общества. Поскольку большинство технологически развитых стран и их экономики основаны на знаниях, командная среда будет комфортной для большинства людей. Людям нравится работать над проектом, с которым они могут идентифицировать себя, где их усилия приносят полезные результаты.

Сотни Местных Проектных Команд представляют собой новую парадигму для социального и политического/государственного прогресса, которая заполняет слишком очевидный вакуум морального, социального, политического и финансового/экономического лидерства. Продукты сотен Местных Проектных Команд обеспечат новую парадигму социального лидерства, которая отражает лучший интеллект и применение мудрости от общества. Проекты социальных действий снизу вверх создадут очень широкую базу разумной поддержки для преодоления огромных проблем, стоящих перед любым демократическим обществом в 21-м веке и за его пределами. Благодаря направлению, найденному усилиями нескольких сотен команд, культурное и социальное лидерство обеспечивается без авторитетной фигуры.

Роли, функции и квалификация членов Команды

Хотя Проектная Команда состоит из нескольких конкретных ролей, каждый член команды в определённой степени берет на себя функции каждой роли. Команда состоит из Опрашивающих членов команды, Протоколиста, Консультанта и Ведущего. Предпочтительное количество членов 5-11, при этом оптимальным является 7-9 человек. Слишком мало участников тормозят текучий характер командного процесса, а слишком много ограничивают его эффективность, делая его слишком текучим. Слишком много участников часто приводят к отвлекающим разговорам на сопутствующие темы и потенциальной клике.

Опрашивающие Члены Команды. Задача задавать вопросы является обязанностью всех членов команды, но первостепенная роль «Опрашивающих Членов Команды» состоит в том, чтобы задавать усердные, исследующие вопросы. Авторы Питер Сенге, Крис Аргирис и Дэвид Бом все указывают на способность задавать вопросы как наиболее значимый способ раскрытия предположений и заблуждений, предлагая при этом возможность приобретения знаний и мудрости для принятия действий, которые изменяют результаты на те, которые являются полезными.30  Командная среда обеспечивает социально и эмоционально безопасное место для участников, чтобы приостановить свои предположения, мнения и суждения. Безопасная среда необходима для того, чтобы команда вступила в свободный диалог между собой, не заботясь о том, чтобы «наступить кому-то на пятки».

Полезно, если Опрашивающие Члены имеют опыт в области расследования, который не вызывает гордости или высокомерия, и проявляют смирение при выявлении этого. Прежде всего, они должны быть любопытными. Также полезно, если у них есть некоторый опыт в искусстве исследования, различения и размышления, чтобы развить убедительные вопросы, вопросы, которые, кажется, интуитивно ведут к раскрытию тем исследования.

Поскольку Местные Проектные Команды являются обучающимися организациями, которые узнают о более широкой арене действий своего сообщества и общества, члены команды также узнают о своих собственных внутренних процессах и процедурах расследования. Команды состоят из людей, которые признают необходимость размышлений и изучения процедур расследования, чтобы их время стало более продуктивным. Задача Опрашивающих Участников жизненно важна для того, что Команда производит или не производит. Качество вопросов напрямую связано с качеством ответов. Эта работа не для тупых и ленивых людей, но для тех, кто любознателен и хочет эффективно использовать свой разум и своё время.

Опрашивающие Члены должны взаимодействовать друг с другом с уважением, взаимопониманием и непредвзятостью. Они должны уважать различные мнения и идеи, которые другие приносят на стол, даже если их собственные мнения и идеи могут сильно различаться. Они должны стремиться видеть не как отдельных лиц, а как членов команды, где вклады группы становятся значительно больше, чем ценность суммы отдельных вкладов. Именно этот синергетический эффект группового процесса позволит достичь цели.

Опрашивающие Члены должны быть скромными, но могущественными. Они должны сохранять свое внимание в настоящем («Сейчас»). Они заинтересованы в работе команды и делают записи своих собственных идей. Делая так, команда достигает включения и интеграции, единства и целостности как элемента критического мышления и проницательности.

ПРИМЕЧАНИЕ. Вскоре Команды поймут, что их работа утомительна, но по мере того, как убеждения будут подтверждены, больше не будет необходимости проходить через утомительный процесс избыточного и интенсивного изучения. Существует «однако». Однако, осознание предположений, лежащих в основе каждого убеждения, будет расширяться по мере изучения каждого убеждения в свете отдельных этнических групп, культур и национальностей, которые имеют свои собственные наборы предположений для этого конкретного убеждения. Как вы можете себе представить, в конечном итоге ясность подтверждения того или иного убеждения будет становиться всё более и более отчётливой по мере изучения всё большего числа подгрупп убеждений.

Протоколист. Основная функция Протоколиста ― записывать случайные идеи озарения, выводы, или краткие комментарии, которые часто забывают. Вторая функция ― наблюдать и отмечать любые изменения в потоке и процессе обсуждения. Часто в очень творческой, нестабильной командной ситуации тема обсуждения может быстро меняться, поскольку члены делают комментарии по другой теме, оставляя исходную тему как «потерянную линию исследования». Протоколист, отметив, что фокус команды отклонился, позже может использовать свои заметки, чтобы помочь команде переориентироваться на исходную тему.

Протоколист принимает к сведению наиболее важные аспекты командного процесса и любые идеи, которые способствуют работе команды. Мысли, идеи, выводы и наблюдения являются действительными для записи и доводятся до сведения команды в удобные моменты, а затем выявляются и систематизируются в Отчёте о Результатах или других выводах Команды. Они могут быть опубликованы отдельно или вместе с выводами других Команд.

Протоколисту нежелательно делать стенографические записи, так как это помешает ему или ей внести свой вклад в командный процесс. Хотя Протоколист тесно связан с разработкой ответов на вопросы, он также играет роль «Наблюдателя». Перспектива Протоколиста ставить проницательные, убедительные вопросы, а также релевантные и содержательные ответы, является жизненно важным для интеграции процесса проверки. Предоставляя объективную точку зрения, Протоколист вносит ценный вклад в групповой процесс.

Консультант. Консультант выполняет три основные функции:

  1. Предоставить резервную копию Ведущему. В быстро меняющемся командном процессе возможно отвлечение внимания. Если следовать за ним слишком долго, то оно уведёт команду с её продуктивного курса. Иногда Ведущий также может оказаться вовлечённым в это отвлечение. Это очень похоже на то, что происходит на лыжных склонах, когда вы едете слишком быстро ― срываетесь с колеи, в рыхлый снег и увязаете.
     
  2. Предоставить «центрирующую» функцию Команде, поддерживая долгосрочную перспективу работы команды. Часто команда становится слишком сосредоточенной на непосредственных аспектах своей работы и теряет перспективу о том, как их работа вписывается в схему социальной устойчивости на протяжении порядка 50–500 лет.
     
  3. Консультант бдительно следит за тем, чтобы Команда не видела себя слепой, не раскрывая тему, которая имеет жизненно важное значение для принятия решений.

Ведущий. Ведущий несёт главную ответственность за две функции команды: Социальный процесс и процесс производства работы. Функция Ведущего состоит в том, чтобы направлять эти два процесса таким образом, чтобы Команда стала эффективной в своей работе. Это очень полезно, если Ведущий, например, прошёл обучение и опыт в таких областях, как построение команды, динамика команды и группы, групповое содействие, командные процессы и посредничество. Эта роль, пожалуй, самая требовательная в команде. Ведущий должен следить не только за собой, но и за командой, и делать это, не вмешиваясь. Ведущий даёт не вредящее, не осуждающее руководство членам команды и рабочим подразделениям команды, так чтобы диалог социальных и рабочих процессов продвигался вперёд.

Во многом Ведущий становится тренером Команды в той степени, в которой обучение помогает членам в искусстве эффективного исследования, диалога, размышлений, самонаблюдения и различения. Кроме того, Ведущий помогает членам следить за своим проблемным участием и исправлять его самостоятельно. Часто Ведущий должен выступать в качестве модератора или даже посредника, но не арбитра.

Этот человек способствует групповой динамике и командному процессу; следит за эволюцией и развитием процесса Команды, а также записывает поведение, разработки, озарения, прогресс и результаты работы Команды; и вносит предложения относительно того, как улучшить Командный процесс. Ведущий действует как смазочный материал, действуя только в случае необходимости, чтобы процесс шел гладко и продуктивно.

Кроме того, Ведущий должен знать о своих слабостях и сильных сторонах; и призывать группу или внешние ресурсы работать с этими недостатками навыков. Ведущий должен следить за собой, а также за командой, чтобы не быть слишком контролирующим. Эффективное исполнение этой роли требует большого терпения и проницательности.

Возможно, лучший пример Ведущего описан Джоном Хейдером в его книге «Дао лидерства, стратегии лидерства для новой эры». Ведущий руководствуется пониманием «как» завершения работы Команды и руководит только тогда, когда команда спотыкается в процессе. Меньше значит больше. Следуя этому методу, команда учится делать для себя как можно больше.

Джоэллен П. Киллион и Линн А. Симмонс в своей книге «Дзен содействия», 1992, рассказывают нам, эффективного Ведущего команды:

● Создает чувство общности, которое обеспечивает открытую, честную и безопасную среду для обмена, изучения, несогласия и внесения вклада.
● Доверяет своей собственной интуиции…  действует на основе "интуитивных ощущений".
● Внимательно слушает.
● Держит группу на задаче и продвигает вперёд.
● Остаётся в настоящем... вместо того, чтобы отвлекаться на прошлое или будущее.
● Раскрывает мышление других членов группы.
● Поощряет группу создавать свои собственные лучшие решения.
● Доверяет способности группы находить собственное направление.
●  Отпускает предвзятые представления.
● Моделирует подходящее отношение и поведение.
● Развивает чувство интуитивного действия о том, что происходит и что должно произойти дальше.
● Уважает различные точки зрения.
● Воздерживается от предоставления только своей точки зрения.
● Способствует независимости ... уравновешивает чувство власти каждого.
● Создает чувство безопасности для членов группы.
● Регулирует вклады членов группы на справедливой основе.
● Помогает соединить одну концепцию или идею с другой.
● Руководит взаимодействием с помощью размышляющих и уточняющих вопросов.
● Перемещает групповое мышление от реакции к размышлению.
● Обеспечивает воспитание.
● Помнит, что он/она содействует процессу других, а не своим.
● Ничего не предпринимает, когда он/она не знает, что делать.

Содействие диалогу. Создание эмоционально и социально безопасной среды является важной функцией Ведущего. Безопасная среда необходима для того, чтобы команда вступила в свободный диалог между собой и позволяла Опрашивающим Членам задавать вопросы, не беспокоясь о том, что «наступают на чьи-то пальцы».

Как правило, на начальных этапах новой Команды Ведущий не будет принимать активного участия в обсуждаемых темах, а скорее будет следить за функционированием процессов диалога в группе. Ведущий призван оказать помощь в разработке дисциплины «диалога» в Группе, включая выявление конкретных проблем, препятствующих эффективному диалогу. Позже, когда Команда станет более эффективной и научится контролировать и исправлять неэффективные процессы диалога, Ведущий может стать просто ещё одним участником, которому не требуется постоянное содействие Команде.

Работа команды состоит в том, чтобы прийти к сближению проверенных предположений, мнений, суждений и убеждений относительно того, что они проектируют. Если они стесняются раскрывать свои предположения, то задача Ведущего состоит в том, чтобы помочь им изучить своё сопротивление. Затем он или она будет использовать эту ситуацию для обучения и содействия диалогу, чтобы получить ясность об их сопротивлении и своих предположениях.

Причудливые проблемы и камни преткновения английского языка. Как говорит нам Бом: «Проблемы мышления в основном коллективные, а не индивидуальные». Ниже приведён краткий список препятствий для диалога, который должен преодолеть Ведущий и команда:

● Наложение, которое английский язык придаёт мировоззрение англоговорящему человеку;
● Причинно-следственные связи;
● Линейность мышления, используемого для решения проблем;
● Парадокс "наблюдателя и наблюдаемого";
● Общий смысл;
● Распространенность "фрагментации"”;
● Функция осознания;
● Неориентированный запрос;
● и ”проблема и парадокс", чтобы назвать основные препятствия для продуктивного диалога.

Проприоцептивный. Во всех случаях, для Бома и Сенге, очень важно, чтобы участники стали «проприоцептивными», обладая способностью осознавать собственное мышление. Когда участники практикуют эту технику, они смогут воспользоваться советом проницательного стикера на бампере: «Не верь всему, что вы думаете!». Проприоцептивность - это практический навык, который развивается, когда человек просто наблюдает за тем, что он думает, не вовлекаясь в темы. Становление «Самонаблюдателем» описано на стр. 183.

Что важно для эффективности Команды, так это выявить многочисленные точки зрения на одну и ту же тему. Ведущий делает это с заботой и сочувствием. Хотя эти точки зрения могут остаться после диалога, каждый участник был ознакомлен с этими взглядами и предположениями, стоящими за ними. Если сообщество не действует с тем же набором предположений, и они не были полностью раскрыты и проверены, тогда социальные проблемы наверняка возникнут в будущем, если они ещё не возникли. Таким образом, мы можем понять, почему члены Команды судят и защищают определённые точки зрения. Что касается социальной устойчивости, то необходимо выдвигать предположения, мнения и суждения, чтобы продвигаться к утверждению проектов, разработанных Командой. В целом сообщество или нация движутся к тому, чтобы стать цельными и полными, Проектные Команды прокладывают путь к социальной преемственности и стабильности. Суть работы Команды ― прийти к сближению подтверждённых предположений, мнений, суждений и убеждений относительно того, что они проектируют.

Искусство исследовательских вопросов, рефлексивное мышление и проницательность

Исследование является основной функцией Проектной Команды: Это вдумчивая задача задавать вопросы и отвечать на них. Процесс Проектной Команды зависит от способности всех участников задавать вопросы, и каждый член команды обязан задавать вопросы. Нет вопросов, нет ответов. Лучшие вопросы интуитивно понятны и убедительны, чтобы раскрыть основы устойчивых социальных институтов. Студенты многое узнают из книги Криса Аргириса «Action Science», которая посвящена проектированию организаций, содержащих встроенный компонент обучения с возможностью учиться на ошибках. «Пятая дисциплина, Искусство и наука обучающейся организации» Питера Сенге, обсуждает организационные системы, которые ведут к обучению. Возможно, вы захотите выйти в Интернет и исследовать «вопросы и размышления», «исследования и поддержка» и «процесс расследования», чтобы узнать, как задавать продуктивные вопросы.

Осмысление. Индивидуальные и групповые размышления необходимы для получения понимания и мудрости в отношении проекта Команды. Это тонкое средство доступа к внутренней мудрости. Что касается загадок, проблем или вопросов, которые остаются проблематичными и неразрешимыми даже после тщательного обсуждения, Джозеф Яворский в своей книге «Синхронность» предлагает членам команды сделать перерыв в обсуждении, разойтись и войти в своё медитативное состояние размышления или осмысления. Успокаивая ум и задавая конкретные вопросы внутреннему Источнику, члены получат ответы и рекомендации, достаточные для продвижения вперёд.

Начало роста для всех состоит в том, чтобы выделить время, чтобы подумать о своей жизни и своём опыте. Некоторые считают, что это бесполезная трата времени, поскольку ничего не делается, но есть веские аргументы в пользу того, что самые творческие моменты, которые направляли ход нашего мира, материально, духовно, социально, психологически во всех отношениях, были порождены временем размышлений и созерцания отдельными людьми.

Команды предлагают щедрую возможность для индивидуального роста, чтобы работать в единстве с другими для достижения общей цели. Человек растёт внутри себя и внутри команды. Тем не менее, будут моменты, когда член команды должен будет отойти в сторону, чтобы проконсультироваться и поразмышлять внутри себя, чтобы подумать о том, что развивается. Из нашего личного опыта мы должны ссылаться на нашу способность размышлять, а из размышлений мы извлечём «урок» для этой индивидуальной ситуации. Из уроков размышляющий ум постигнет всеобъемлющую «мудрость» подобных уроков. Так растёт личность. Вот как набирается мудрость и поддерживается цивилизация. Только когда люди делятся своей мудростью в команде и сообществе, общество станет великим.

Питер Сенге, Крис Аргирис и Джозеф Яворски могут многое сказать об использовании размышляющего мышления и осмысленного действия в индивидуальном порядке и в командной обстановке, как способ доступа к мудрости и прозрениям, которые недоступны во время деловой жизни. Осмысление включает в себя соответствующий опыт, который мы изучаем без плана, без процедуры анализа, а скорее благодаря покою нашего ума, чтобы делать свой бизнес более прибыльным, когда сознательная сторона нашего ума неподвижна. К сожалению, немногие команды осознают «неподвижную воду» движения в команде как сигнал к погружению в неподвижность и осмысление. Эти моменты осмысления возникают, когда наш разум свободен перестроить фрагменты, которые мы пытаемся осмыслить. Он знает ваше намерение в эти моменты, поэтому позвольте ему сделать свою работу.

Когда члены Команды возвращаются к своей командной работе, тогда эта мудрость и эти идеи могут быть переданы всем, где сумма того, что участники возвращаются в настройку команды, намного, намного больше, чем до того, как они отправились в свои размышляющие отступления. Минуты размышлений часто показывают гораздо больше, чем часы и дни интенсивной активности, стремясь сделать ту же работу. Секрет в том, чтобы позволить ― на мгновение отделиться от Команды, чтобы позволить вашему разуму взять на себя управление вашим внутренним процессом, чтобы найти его направление. Некоторые участники могут захотеть заняться цигун, тай-чи, йогой или какой-то другой формой тихого движения, чтобы позволить вдумчивой стороне их мозга перейти в покой. И это расслабляет!

Проницательность

Из словаря Мерриам-Вебстер - Проницательность

Главная запись: Проницательность
Функция: глагол
1: обнаружить глазами: РАЗЛИЧАТЬ;
2: ОТЛИЧИТЬ;
3: узнавать или опознавать мысленно

Как навык мышления, проницательность, кажется, игнорируется или недостаточно развита; и имеет мало внимания в образовательных системах. Тем не менее, это важно во всей социальной, политической, финансовой деятельности, как и в гастрономе. Поскольку процесс Проектной Команды полностью зависит от навыков мышления членов команды, следующие соображения должны оказаться особенно полезными.

1. Различение сообщения

Имеет ли смысл сообщение члена команды? Является ли сообщение последовательным внутри себя? Согласуется ли оно с предыдущими сообщениями? Соответствует ли «мета-сообщение» докладчику и Команде? Является ли сообщение значимым вкладом в наши знания, или это просто ерунда? Ведёт ли сообщение нас в направлении, которое соответствует нашей теме?

2. Различение оратора

Изучение сообщения является основным средством определения надежности оратора. Если содержание сообщения вращается вокруг проблем эго или проблем страха и не контролируется Ведущим или Консультантом, они могут проявляться как почти невидимые контролирующие влияния, которые работают против производительности и целостности команды.

Эго — намерение вовлечения эго всегда является какой-то формой «возвращения», которая возвращается к говорящему в той или иной форме самоудовлетворения, самовосхваления, власти и контроля. Обычно оно выражается как

1) власть в формах манипулирования, контроля, власти и положения. Это может принимать форму повестки дня, которая обеспечивает политическую, финансовую, социальную или иную форму возвращения докладчику;

2) самовосхваление, самооценка, эгоцентризм, эгоизм, тщеславие, высокомерие, а иногда и как «синдром гуру», проецирующий или принимающий его от последователей; и/или зависть, ревность и прочее.

Страх — страх делает заявления о своей позиции и может выражаться в виде суждения, предубеждений, сильных мнений, предрассудков, фанатизма, дистанцирования или ухода, например, вызывая разделение. Позиции страха становятся известными в форме утверждений, взглядов и мнений, которые шокируют или обездвиживают группу. Повторяющиеся презентации ужасающего и пугающего характера ― это признак страха у человека, когда он вызывает страх у аудитории. Это также может быть методом обретения власти, контроля и восприятия себя как “гуру” и/или спасителя группы.

Тем не менее, заявления, которые вызывают страх, которые НЕ делаются часто по поводу ужасающих или пугающих тем, могут указывать на то, что тема реальна, и что страх является адекватной реакцией. В этом случае слушатели могут захотеть работать со своими собственными страхами, чтобы они оставались эффективными членами Команды.

Психическое заболевание — в случае отклоняющегося от нормы мышления, то есть такого, что большинство людей назвало бы психическим заболеванием, если его диагностировали бы профессиональные психиатры или клинические психологи, также попадает в область различения. Если вы обнаружите, что сообщение далеко от обычного, и, например, кажется, включает паранойю, крайний страх, фетиш, чтобы назвать несколько проблем аберрантного мышления, и любое другое свидетельство странного мышления, тогда вы различили достаточно, чтобы отвергнуть сообщение. Тогда общение с посланником требует такта, умения, изящества и настойчивости.

3. Интеграция и разделение

Как правило, работа Команды направлена на интеграцию, а не на разделение. Эго, страх и психическое заболевание вызывают разделение в той или иной форме. Наши первые наблюдения касаются действий, затем, двигаясь внутрь, мы наблюдаем/слушаем слова, и эти два индикатора говорят нам, что является доминирующим или спящим в мышлении говорящего.

—

Распознавание является одним из наиболее важных личных и социальных навыков, которые необходимы для предотвращения предвзятости, предубеждений и фанатизма. Оно заслуживает того, чтобы его преподавали дома и во всех образовательных учреждениях, с повторными занятиями по пути к взрослой жизни.

​

25 - Рафаэль, Даниэль 2016 Прогрессивный справочник для переосмысления демократических ценностей
Raphael, Daniel 2017 Создание социально устойчивых демократических обществ
Raphael, Daniel 2017 Демократия на 2017 год - расширение прав и возможностей граждан
26 - Jaworski, Joseph 2011 Синхронность, ВНУТРЕННИЙ ПУТЬ ЛИДЕРСТВА
27 - Wright, Kurt 1998
28 - Поиски в Интернете по запросу «connection before content» принесли немало мудрости. Например, смотрите ссылку
29 - Link: YouTube TEDx Taipei, Tom Chi, «Все связано - вот каким образом»
30 - Senge, Peter M. (1994): 198; Argyris, Chris (1985): 236.; Bohm, David (2004): 70.